Введение

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно, повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы - одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение или совокупность подразделений предприятия, отвечающая за достижение определённых финансово-экономических результатов согласно бюджету ЦФО в соответствии с действующей системой мотивации персонала. ЦФО могут быть следующих типов:

• 1. центр доходов - центр отвечает за получение целевого размера дохода;
• 2. центр затрат - центр отвечает за не превышение целевого размера затрат при полном выполнении поставленных задач;
• 3. центр прибыли - центр отвечает за получение целевого размера прибыли;
• 4. центр инвестиций - центр отвечает за осуществление инвестиций в заданном объёме и с заданными результатом и эффективностью;
• 5. центр маржинального дохода - центр отвечает за достижение целевого размера маржинального дохода, который получается вычитанием расходов центра из доходов центра.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

• · затраты,
• · выручка (доходы),
• · валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
• · прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
• · RОI (вложенный капитал прибыль).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

• · центр затрат - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
• · центр дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
• · центр валового дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка - прямые затраты),
• · центр прибыли - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты),
• · центр рентабельности инвестиций - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО).

• · достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»),
• · стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ планфакт по каждому центру финансовой ответственности),
• · развитие «рыночных отношений» внутри компании,
• · наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера,
• · расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых),
• · повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях,
• · возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI),
• · повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

Сложности:

• · необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно),
• · конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен,
• · принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента,
• · отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В - совсем другой стиль и дизайн),
• · сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности,
• · сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой,
• · увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета,
• · появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО.

ЦФО необходимы для создания системы бюджетирования в организации.

Т.е. при системе бюджетирования предполагается классифицировать ответственность за то или иное направление деятельности.

Существуют несколько основных типов центров финансовой ответственности:

• *центр доходов;
• *центр затрат;
• *центр прибыли;
• *центр инвестиций.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или группа подразделений:

• - осуществляющих операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли;
• - способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
• - отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях.Центр финансовой ответственности позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Ожидается, что появление ЦФО снизит затраты и повысит заинтересованность персонала в конечных результатах.

К сожалению, до этого, из-за нашего менталитета, еще далеко.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Производственные подразделения и финансовые стали планетами, вращающимися на разных орбитах. Происходит это из-за нежелания или непонимания, в какой-то мере,понять интересы друг друга.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях. Это лишь показатель зрелости финансового управления.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании.

Как вы далеки от этого вопроса... Это из серии "большинство детей не заинтересованы в ограничении потребления их мороженого и кока-колой"... Так дети же маленькие, как только немного умнеют уже сами начинают ограничивать себя в этом отношении.

Бюджетирование это элемент НЕ ТОЛЬКО "урезания аппетитов", это ещё и механизм СОХРАНЕНИЯ за подразделением выделенных ему средств бюджета.

ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?

обособление финансовых результатов деятельности организации" что такое тут обособление?

Это значит, что ЦФО выполняет свои операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого своими ресурсами и своими полномочиями.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель.

"Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?"

Сам себе, конечно, может в рамках бюджета (если бюджет будет утвержден).

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель."

Персонал является ВАЖНЕЙШИМ активом Компании, поэтому ЦФО который "управляет системой мотивации персонала" сам по себе, безусловно, никому не нужен, а вот ЦФО "HR-менеджмент" является ярким примером "центра инвестиций" Компании.

Миславский А.В. Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС "
Двойная запись №10 - 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

"Ключевое" отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом - "Положением о финансовой структуре компании", который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления - управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

— самая густонаселенная часть России. Плотность населения составляет 57,5 чел./км 2 . Центр — Москва. По площади он занимает около 4 % территории РФ и концентрирует 25 % населения страны, из них половина сосредоточена в Московском столичном регионе.

Округ не случайно назван Центральным. Это название характеризует не только его географическое положение в центре страны, но и историческую функцию как ядра Русского государства, центра экономической, политической, культурной жизни.

В Центральном округе расположены крупнейшие центры подготовки кадров, научно-исследовательские институты, проектные организации, города науки, поэтому для него характерна высокая концентрация квалифицированных кадров, что объясняет высокий уровень развития наукоемких отраслей промышленности (табл. 1).

Таблица 1. География отраслей машиностроения Центрального федерального округа

Название отрасли и состав	Производимая продукция	Центры размещения
приборостроение	Приборы, средства связи	Московский регион, Смоленск
станкостроение		Рязань, Московский регион
транспортное машиностроение	Автобусы, речные суда, дизелестроение, вагоностроение	Голицыно, Ликино-Дулево, Тверь, Тула, Владимир, Брянск, Московский регион
автомобилестроение	Грузовые и легковые автомобили, двигатели, запасные части	Московский регион, Смоленск, Тверь, Иваново. Ярославль, Ярцево (Смоленская обл.)
электронно-вычислительная техника	Бытовая электроника, электротехника	Смоленск, Московский регион
горное, энергетическое оборудование, с/х машиностроение	Оборудование, металлоконструкции, с/х техника	Курск, Воронеж, Липецк, Тамбов, Елец, Мичуринск

Это развитый промышленный и сельскохозяйственный район.

Черная металлургия использует природное богатство округа — железные руды Курской магнитной аномалии. По геологическим запасам месторождение КМА занимает первое место в мире. Неглубокое залегание руд (от 35 до 500 м) позволяет вести их разработку в открытых карьерах. Добыча руд К МЛ составляет 40 % от общей добычи железных руд стран СНГ.

Лебединский горно-обогатительный комбинат расположен в Белгородской области. Он производит порошкообразный рудный концентрат, на 2 /з состоящий из окисла железа. Отсюда на металлургические комбинаты концентрат отправляется в форме агломерата или окатышей.

ОАО Новолипецкий металлургический комбинат в г. Липецке специализируется на выплавке чугуна и стали. Он занимает 3-е место в России по выпуску продукции после Череповецкого (Вологодская область) и Магнитогорского (Челябинская область) комбинатов.

ОАО Оскольский электрометаллургический комбинат расположен в г. Старый Оскол (Белгородская область). Он производит сталь методом прямого восстановления железа.

Ценнейшим богатством округа яачяются почвы — черноземы. Содержание гумуса в них составляет от 4 до 12 %, а сам черноземный горизонт достигает 1 м и более. Это самые плодородные почвы России, поэтому округ относится к основным сельскохозяйственным районам страны. Значительная часть его территории заняты полями зерновых, технических и кормовых культур: ржи и пшеницы, проса и гречихи, кукурузы, ячменя, овса, силосных трав, сахарной свеклы, подсолнечника. Развито животноводство, садоводство и овощеводство.

АПК округа специализируется на производстве товарного зерна, муки, крупы, сахарного песка, масла, крахмала, плодоовощных консервов.

Показатели Центрального федерального округа

Административно-территориальный состав: г. Москва, Белгородская, Брянская, Владимирская, Воронежская, Ивановская, Калужская, Костромская, Курская, Липецкая, Московская, Орловская, Рязанская, Смоленская, Тамбовская, Тверская, Тульская, Ярославская области.

Территория — 652,7 тыс. км 2 . Население — 37,1 млн чел.

Административный центр — г. Москва.

Центральный федеральный округ объединяет Центральный и Центрально-Черноземный экономические районы.

Территория округа относится к Центральной России с характерным для нес относительным единством природных, географических, демографических и экономических особенностей развития.

Таблица 2. Доля экономических показателей Центрального федерального округа в общероссийских

Отрасли специализации промышленного производства округа на основе коэффициента локализации выделены в табл. 3.

Центральный федеральный округ в соответствии с расчетами коэффициента локализации (табл. 3) специализируется на следующих вилах экономической деятельности: обрабатывающих производствах, в том числе на производстве пищевых продуктов, включая напитки, и табака, текстильном и швейном производстве, производстве кожи, изделий из кожи и производстве обуви, целлюлозно-бумажном производстве, издательской и полиграфической деятельности, химическом производстве, производстве резиновых и пластмассовых изделий, производстве прочих неметаллических минеральных продуктов, производстве электрооборудования, электронного и оптического оборудования, прочих производствах; производстве и распределении электроэнергии, газа и воды.

Таблица 3. Специализация промышленного производства Центрального федерального округа

Центральный федеральный округ (ЦФО) является столичным регионом, лидирующим по численности населения, развитию экономики и социальной сферы, имеющим сложную дифференцированную структуру хозяйства и густую сеть железнодорожных и автомобильных дорог.

Районы Центрального федерального округа

По природным условиям, размещению и развитию производительных сил на территории округа выделяют Центральный и Центрально-Черноземный экономические районы.

Центральный экономический район

Состав района (13 субъектов федерации) — г. Москва, Московская, Ярославская, Костромская, Ивановская, Владимирская, Рязанская, Тульская, Орловская, Брянская, Калужская, Смоленская, Тверская области.

По числу субъектов федерации — это самый большой район, выделяется он также и по численности населения.

В районе нет значительных запасов полезных ископаемых, которые могли бы определить развитие его экономики. Запасы топлива представлены в Подмосковном буроугольном бассейне, угли низкого качества, но могут быть использованы как коксующиеся и энергетические. Имеются незначительные залежи торфа на территориях Тверской, Костромской, Ивановской, Ярославской и Московской областей. Обнаружены нефтегазовые площади в Ярославской области, которые пока не разрабатываются.

Минеральное сырье представлено немногочисленными месторождениями железных руд в Тульской и Орловской областях. На использовании тульских руд был основан Косогорский металлургический комбинат (XV-XVII вв.). Имеются месторождения фосфоритов промышленного значения в Брянской и Московской областях.

Все природные ресурсы имеют главным образом внутрирайонное значение.

Население. Центральный район лидирует по плотности населения (более 60 чел/км 2), но при этом существуют значительные различия. Максимальная концентрация населения достигается в пределах Московской агломерации (без учета Москвы — 140 чел/км 2), в то время как в Костромской области средняя плотность всего 13 чел/км 2 .

Доля городского населения составляет 83,1%. В районе сформировалась крупнейшая в России Московская агломерация. Москва как бы препятствовала росту других городов, поэтому крупных городских поселений в районе немного: Ярославль (620 тыс. чел.), Рязань (530 тыс. чел.), Тула (520 тыс. чел.). Основная национальность всех субъектов — русские. Кое-где отмечается компактное проживание других народов: в Тверской области — карел, в Рязанской области — мордвы и татар, в приграничных с Белоруссией районах Смоленской и Брянской областей — белорусов.

Хозяйство. Наличие высококвалифицированных трудовых ресурсов и большого количества научно-исследовательских и проектных институтов всегда определяло развитие в районе наукоемких и трудоемких отраслей, в том числе ВПК.

Третичный сектор. Москва, несомненно, является крупнейшим банковским центром страны. Здесь сосредоточены правления всех крупных банков России, имеется большая филиальная сеть. Все это приводит к тому, что данная отрасль выходит на передовые позиции и в районе. Доходы, получаемые от финансовых операций, опережают все другие направления хозяйствования. Дополнительным ресурсом, приводящим к усилению роли Центра, является выполнение государственных функций Москвой. Размещение в городе Президентской администрации, Правительства, Федерального Собрания влечет концентрацию различных производств, фирм и управляющих структур.

Промышленность . Машиностроение — основная отрасль промышленности района. В свое время здесь получили развитие автомобилестроение, станкостроение, приборостроение, электротехника, электроника, авиастроение. В районе появились первые локомотивострои- тельные и вагоностроительные предприятия, затем число их увеличивалось.

Центр автомобилестроения — Москва — где расположено производственное объединение ЗИЛ, специализирующееся на производстве среднетоннажных грузовых автомобилей.

В Центре сосредоточено много заводов, выпускающих оборудование для различных отраслей промышленности (швейной, химической, энергетической, строительных материалов, деревообрабатывающей). Основные центры станкостроения — Москва, Коломна, Рязань. Приборостроение развито в Москве (заводы «Энергоприбор», «Физприбор», «Манометр», часовые заводы), Рязани, Владимире, Смоленске. Развито электротехническое машиностроение в Москве, оно представлено заводами «Москабель», «Динамо» и заводами в Ярославле, Калуге и Владимирской области.

Отраслью специализации является и химическое производство. Среди отраслей химии, работающих на собственных ресурсах, следует назвать производство фосфорных удобрений (Воскресенск и Полпино). На привозных нефти и газе (в районе имеется три НПЗ) работают заводы по производству пластических масс, химических волокон и нитей, синтетического каучука, азотных удобрений (Тульская область), моющих средств. Центрами по производству синтетического каучука являются Ярославль и Ефремов.

Черная металлургия представлена предприятием полного цикла в Туле, чугунолитейным в Косой Горе (Тульская область), а также рядом передельных заводов в Москве, Электростали, Орле.

Для центрального района характерна мощная полиграфическая промышленность, которая также является отраслью рыночной специализации. В Москве расположены крупные полиграфические комбинаты, снабжающие своей продукцией все регионы страны.

Текстильная промышленность, когда то выполнявшая роль ведущей в районе, переживает спад производства. Он вызван массовым импортом более дешевой продукции из-за рубежа, нехваткой сырья, оставшегося за пределами России, исчезновением государственных заказов. Все эти причины привели к остановке многих предприятий.

Большинство других отраслей обеспечивают внутренние потребности Центрального экономического района: электроэнергетика, пищевая промышленность, цветная металлургия, строительный комплекс.

Сельское хозяйство. Климатические условия в сочетании с разными почвами позволяют выращивать в северных районах зерновые с коротким периодом вегетации, кормовые культуры, картофель. В южных районах вызревает озимая пшеница, на черноземных почвах высаживают много картофеля, по самому югу сахарную свеклу. В животноводстве представлено молочно-мясное скотоводство. В районе много птицефабрик и свинофабрик. Значительное развитие получил пригородный тип хозяйства, сочетающий овощеводство, картофелеводство с молочно-мясным скотоводством и свиноводством.

Транспорт характеризуется огромными масштабами перевозок грузов и пассажиров. Исторически сложилась радиально-кольцевая транспортная сеть в фокусе с Москвой. От Москвы расходятся 11 электрифицированных железных дорог, связывая Центральный район со всеми частями страны. Через Москву проходит несколько автомобильных дорог федерального значения. Москва — крупнейший авиационный узел страны. Через Центральный район проходят нефтепроводы и газопроводы.

Московский речной порт может принимать грузы, идущие через систему каналов из пяти морей.

Центральный экономический район — крупный туристический район страны.

В настоящее время важнейшими факторами развития района выступают:

• увеличение роли финансово-кредитной сферы (банки), быстрое формирование предприятий малого и среднего бизнеса при переходе к рыночной экономике;
• структурная перестройка в экономике, при которой сохраняются традиционные производства на базе предприятий ВПК.

Центрально-Черноземный экономический район

Состав района (пять субъектов федерации) — Курская, Белгородская, Воронежская, Липецкая, Тамбовская области.

Условия развития хозяйства. Специализация района связана с собственными ресурсами железных руд (руды КМ А — первое место в стране). В Курской области имеются месторождения фосфоритов.

Нерудные полезные ископаемые представлены формовочными песками, месторождениями цементного сырья, мела и известняков (Белгородская область).

Почвы на севере подзолистые и серые подзолистые на остальной части — плодородные черноземы.

Ограничения определяются дефицитом воды и недостатком энергетических мощностей. В природном отношении территория благоприятна для выращивания многих сельскохозяйственных культур.

Население. Коэффициент естественной убыли населения несколько ниже показателей Центрального района и достигает 6- 8°/00. Плотность населения сравнительно высокая — 46 чел/км 2 . При этом почти нет дифференциации по территории. Район — один из немногих, который можно назвать мононациональными. Доля русских составляет от 92% в Белгородской области до 98% в Тамбовской области.

Хозяйство. Черная металлургия. Расположенная в районе Курская магнитная аномалия (КМА) — крупнейший железорудный бассейн в стране (руда содержит до 60% железа). Выделяются Курско-Орловский район (Ми- хайловское месторождение) и Старооскольский район (Лебединское и Стойленское месторождения). Обогащенная руда в значительной степени отправляется за пределы района, а также на местные предприятия Липецка и Старого Оскола (построен завод прямого восстановления железа из руд). Среди других отраслей промышленности можно выделить машиностроение (станкостроение — Воронеж, Липецк, тракторостроение — Липецк, с/х машиностроение — Воронеж, Тамбов, Мичуринск, Курск; тяжелое машиностроение и авиастроение). Химия: производство синтетического каучука и шин в Воронеже, синтетических волокон в Курске, красители в Тамбове, моющие средства в Шебекине.

Агропромышленный комплекс. В районе возделывают сахарную свеклу (первое место в стране), подсолнечник (третье место в стране), зерновые, картофель, овощи, плодовые и ягодные культуры. В животноводстве преобладает молочно-мясное скотоводство и свиноводство. По производству мяса на душу населения район занимает первое место в стране (около 55 кг), по производству молока — на втором месте после Волго-Вятского района. Почти вся продукция перерабатывается в пределах района. Имеются мукомольные, молочно-консервные комбикормовые, сахарные и крахмалопаточные предприятия, заводы по производству растительного и животного масла. Крупнейший в стране Алексеевский эфирокомбинат стал выпускать известнейший бренд подсолнечного масла «Слобода».

Дальнейшее развитее района связано с наращиванием сельскохозяйственного производства и освоением месторождений железной руды КМА.

Здравствуйте, уважаемый(ая) коллега! Для эффективного участия в тендерах (госзакупках) необходимо сузить круг поиска информации о проводимых торгах до определенного региона или области.

Для чего это нужно сделать? Во-первых , в единой информационной системе (www.zakupki.gov.ru ) представлена информация о проводимых торгах по всем субъектам РФ и отслеживать появление новых данных по всем регионам — трудоёмкое и бесполезное занятие; во-вторых , нужно учитывать свои возможности (возможности компании) по исполнению договорных обязательств в случае вашей победы. Предположим, ваша компания находится в Москве, а Заказчик в Сахалинской области, сами понимаете, что это дополнительные расходы на транспортировку, командировочные расходы и т.д. В-третьих , сами Заказчики довольно скептически настроены к участникам закупок (поставщикам) из других регионов и делают все возможное, чтобы контракт достался «своим». Поэтому нужно четко для себя определить, где вы будете участвовать и не распылять понапрасну свои силы и время на обработку всей остальной информации.

Ниже я привел данные о федеральных округах и входящих в их состав субъектах РФ. Надеюсь, эта информация будет вам полезна, т.к. это является основным навигационным инструментом для поиска информации в единой информационной системе (ЕИС).

I. Центральный федеральный округ (административный центр – г. Москва)

1. Белгородская область

2. Брянская область

3. Владимирская область

4. Воронежская область

5. Ивановская область

6. Калужская область

7. Костромская область

8. Курская область

9. Липецкая область

10. Московская область

11. Орловская область

12. Рязанская область

13. Смоленская область

14. Тамбовская область

15. Тверская область

16. Тульская область

17. Ярославская область

18. Город федерального значения Москва

II. Южный федеральный округ (административный центр – г. Ростов-на-Дону)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Адыгея

2. Республика Калмыкия

3. Краснодарский край

4. Астраханская область

5. Волгоградская область

6. Ростовская область

III. Северо-Западный федеральный округ (административный центр – г. Санкт-Петербург)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Карелия

2. Республика Коми

3. Архангельская область

4. Вологодская область

5. Калининградская область

6. Ленинградская область

7. Мурманская область

8. Новгородская область

9. Псковская область

10. Город федерального значения Санкт-Петербург

11. Ненецкий автономный округ

IV. Дальневосточный федеральный округ (административный центр – г. Хабаровск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Саха (Якутия)

2. Камчатский край

3. Приморский край

4. Хабаровский край

5. Амурская область

6. Магаданская область

7. Сахалинская область

8. Еврейская автономная область

9. Чукотский автономный округ

V. Сибирский федеральный округ (административный центр – г. Новосибирск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Алтай

2. Республика Бурятия

3. Республика Тыва

4. Республика Хакасия

5. Алтайский край

6. Забайкальский край

7. Красноярский край

8. Иркутская область

9. Кемеровская область

10. Новосибирская область

11. Омская область

12. Томская область

VI. Уральский федеральный округ (административный центр – г. Екатеринбург)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Курганская область

2. Свердловская область

3. Тюменская область

4. Челябинская область

5. Ханты-Мансийский автономный округ - Югра

6. Ямало-Ненецкий автономный округ

VII. Приволжский федеральный округ (административный центр – г. Нижний Новгород)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Башкортостан

2. Республика Марий Эл

3. Республика Мордовия

4. Республика Татарстан

5. Удмуртская Республика

6. Чувашская Республика

7. Кировская область

8. Нижегородская область

9. Оренбургская область

10. Пензенская область

11. Пермский край

12. Самарская область

13. Саратовская область

14. Ульяновская область

VIII. Северо-Кавказский федеральный округ (административный центр – г. Пятигорск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Дагестан

2. Республика Ингушетия

3. Кабардино-Балкарская Республика

4. Карачаево-Черкесская Республика

5. Республика Северная Осетия - Алания

6. Чеченская Республика

7. Ставропольский край

IX. Крымский федеральный округ (административный центр – г. Симферополь)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Крым

2. Город федерального значения Севастополь

Центры финансовой ответственности - это важный элемент управления бюджетом юридического лица. Это которые ответственны за достижение цифровых показателей. Также эти отделы занимаются распределением ответственности за эту деятельность между сотрудниками внутри организации.

Основные особенности центров финансовой ответственности организации

Предприятия, которые в своей структуре имеют соответствующие центры, отличаются двумя ключевыми признаками:

• выделение отдельных структурных единиц для осуществления работы центров;
• присутствие четко выстроенной иерархической системы подчиненности, в которую входит данный центр;
• большая роль работоспособности отдела в отношении экономической эффективности организации;
• наличие бюджетной структуры, которая позволяет составлять планы и отчеты применительно к различным финансовым центрам;
• организация ставит перед отделом задачи по корректному составлению финансовых (бюджетных) планов и их успешной реализации для достижения определенных результатов.

Управление доходами и расходами организации с помощью центров финансовой ответственности в системе бюджетирования имеет ряд особенностей:

1. Поставленные перед отделом задачи распределяются по каждому отдельному показателю по различным уровням, не выходя за пределы организации. За каждую часть работы назначается отдельное ответственное лицо.
2. Формирование целей и планов и их претворение в жизнь осуществляется посредством работы в рамках единой системы координат организации.
3. При работе сотрудники ориентируются на показатели финансового типа.
4. Полученные в результате работы результаты анализируются с учетом тех факторов, которые были отмечены в составленном плане.
5. По итогам работы производится сверка поставленных целей и достигнутых показателей.

В работе центров финансовой ответственности (ЦФО) важную роль играет специальное подразделение (центр финансового учета), который занимается осуществлением текущей деятельности организации и ведением учета ключевых показателей расходов и доходов. При работе этого отдела в первую очередь определяется место, в котором возникли затраты (МВЗ). Центр финансовой ответственности организации отвечает перед руководством за их появление, а ЦФУ занимается их учетом для дальнейшего прогнозирования работы.

В большинстве случаев является объект технологического типа. Это обусловлено тем, что его нормальное функционирование требует регулярного вложения бюджетных денег в материалы, сырье, содержание и другие расходные статьи. Для деятельности каждого МВЗ не требуется создания отдельного центра финансовой ответственности. Это связано с низкими затратами по сравнению с другими сферами работы организации.

Если предприятия большое, в него входит несколько ЦФО. В совокупности они образуют финансовую иерархическую структуру. Эта система определяет порядок соподчиненности всех центров финансовой ответственности предприятия. Правильное построение структуры позволяет добиться высокой эффективности при совместной работе всех отделов по управлению бюджетными показателями.

Критерии классификации центров

Бюджетные отделы можно систематизировать по разным основаниям. Чтобы определить, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, следует учитывать экономические показатели, являющиеся предметом контроля отделов. Такой критерий разграничения подходит для всех организаций, независимо от сферы деятельности, отрасли и размера.

Основными показателями выделения групп центров финансовой ответственности в бюджетировании являются:

• затраты за аналогичные периоды;
• прибыль в установленном промежутке времени;
• инвестиционные показатели при соотношении в процентах вложенных финансов и полученной от них прибыли;
• показатели доходов (прибыли), которая была получена по всем расходным статьям, с учетом понесенных затрат.

Классификация отделов

На основании указанных показателей выделяют следующие виды центров финансовой ответственности:

1. Отвечающие за затраты (осуществление производственного процесса, закупки, административные и коммерчески).
2. Доходные отделы, которые занимаются разработкой основных направлений деятельности организации.
3. Центры реального дохода, которые несут ответственность за конкретную ветвь деятельности, а также за прибыль, приносимую организации этой ветвью. В состав этого отдела входят центры по затратам, которые отражают производственные расходы, и по доходам, получаемым этим направлением. Этот отдел может являться или входить в объединение нескольких предприятий.
4. Центры прибыли, которые отвечают за сохранение положительного баланса организации после произведения всех необходимых затрат и их подсчета. Чаще всего такой центр представляет отдельную организацию или их объединение. В случаях, когда финансами руководит отдельное юридическое лицо, в него входят центры по расходам, доходам и чистой прибыли.
5. Инвестиционные отделы. Эти типы центров финансовой ответственности занимаются вложением бюджетных средств организации и изменением активов внеоборотного характера. Их главной задачей является повышение эксплуатационной эффективности на основе инвестируемых денежных средств (с учетом коэффициента ROI). В структуру таких организаций входит несколько центров прибыли, предприятие целиком, холдинг или группа юридических лиц промышленного направления. В компаниях, которые занимаются инвестированием получаемой прибыли в другие проекты, инвестиционные и доходные центры являются одним и тем же.

Деятельность и особенности работы центров затрат

Для любого предприятия одним их важнейших показателей является размер расходов, которые связаны с эффективностью использования ресурсов и работы организации в общем. Центры по затратам являются отделами, осуществляющими этот учет. Они делятся на две группы: функциональные и производственные.

Производственные центры рассматривают материальные вложения и трудовые затраты всех подразделений организации. Они не занимаются ценообразованием, но осуществляют работы по расходам ресурсов предприятия и учету его затрат. Руководители таких центров контролируют, чтобы затраты соответствовали установленному плановому уровню, а также работают над минимизацией издержек.

Функциональные затратные центры отвечают за хозяйственные потребности и издержки, связанные с проведением различных экономических, юридических и финансовых операций.

Особенности создания центров финансовой ответственности в структуре предприятия

Для любой организации правильный учет статей доходов и расходов играет важную роль, позволяя не только сохранить рентабельность предприятия, но и увеличить его доходы. Построение эффективных центров финансовой ответственности - это длительный процесс, который начинается с проведения анализа организации и структуры предприятия. Анализ проводится в четыре этапа:

• выделение организационных звеньев с помощью формирования списков;
• выстраивание иерархии подчиненности между разными звеньями, начиная с руководителя компании и заканчивая рядовым исполнителем;
• нумерация звеньев с учетом вложенности.

После проведения соответствующего анализа структуры организации и ее деятельности делаются выводы об определении направления работы компании. После этого проводится структуры.

Построение системы отделов осуществляется путем составления справочника с указанием каждого звена и его характеристик (доходов, затрат, прибыли и инвестиций). Некоторые организации формируют в штате все указанные отделы, другие - какой-то один. Составленная матрица значений помогает квалифицировать источники каждого из центров.

Например, у компании X итоговыми значениями могут быть следующие:

• прибыль - компания;
• инвестиции - компания;
• доходы - продажи;
• затраты - маркетинг, финансисты, администрация и кадровые работники.

После окончательного распределения направлений того или иного отдела формируется иерархическая пирамида, которая отражает подчиненность каждого отсека. Затем в каждом из них назначается руководитель, в обязанности которого входит контроль за работой отдела и ответственность за это. Все эти данные собираются в структурированную информационную таблицу и хранятся в документах компании.

Взаимосвязь центров финансовой ответственности и учета затрат

Учет течения бюджетных средств является одной из обязанностей соответствующего центра. Он является инструментом, который позволяет распределить управление компании. Проведя децентрализацию власти на предприятии, отдел передает часть ответственности от высших управленцев к персоналу среднего и низшего звеньев.

Независимо от того, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, они объединяются тем, что не многие из них осуществляют учет затрат и имеют право распределять прибыль. Многие отделы, занимаясь доходно-расходной деятельностью организации, не имеют при этом права участвовать в распределении получаемой ответственным центром прибыли. Особенно часто такая ситуация встречается в крупных компаниях с большим штатом сотрудников.

Те отделы, которые занимаются обоими этими вопросами, могут намного лучше измерить, оценить и соотнести построенные планы и их итоговую реализацию. Многие специалисты считают, что эффективнее всего работает учет управленческого типа, так как он наиболее эффективно способствует получению доступа к актуальным цифровым показателям, изучение которых поможет принять правильное решение в отношении финансов.

Если при бухгалтерском учете была выстроена правильная управленческая финансовая цепь, в работе будет применяться конкретная (целевая) достоверная информация. Соответствующие базы данных и отчетов по ним составляются в двух формах: по центрам оценки и по подразделениям в структуре организации. В них анализируются технологические нововведения, конкретные виды изделий и финансовые предполагаемые решения.

Для составления таких отчетов рекомендовано применять простую и удобную в изучении информационную систему. Чтобы она была наиболее эффективной, необходимо при ее создании учитывать возможности децентрализации власти и факт персональной ответственности управляющего персонала за финансовые показатели организации.

Значение децентрализации в структуре организации

Наиболее эффективными являются организации, в которых наряду с наличием бюджетирования, центров ответственности в финансовом планировании, а также иерархической структурой, используется принцип децентрализации ответственности. Это связано с тем, что традиционный подход к деятельности предприятия большую роль отводит анализу ошибок линейных менеджеров.

При реализации принципа децентрализации ответственности больше внимания уделяется конечному результату работы, а не техническим моментам. В таких компания чаще проявляется инициатива сотрудников, внедряются новаторские и инновационные идеи. В итоге повседневные рабочие задачи решаются намного быстрее, что в результате позволяет оптимизировать работу компании в целом.

Центр финансовой ответственности - это отделы, которые могут существовать в компании, при этом не совпадая с ее производственной или организационной структурой. В некоторых случаях под одним центром выстраивается своя иерархия из вспомогательных отделений, которые занимаются различными направлениями деятельности организации, что находятся во взаимосвязи и контролируются вышестоящим центром.

Бюджет ответственных центров

Одним из важнейших понятий в работе центров является бюджет. В нем учитываются все затраты и прибыли подразделений. При этом могут не учитываться денежные средства по листу баланса и движение финансов. Это связывается с тем, что указанные в инансовых документах виды и направления деятельности организации не контролируются центром.

Анализируя вышеуказанные положения, можно сделать вывод, что ответственность рассматриваемых отделов ограничена. Это связано с тем, что основная цель центров финансовой оценки - достижение запланированных показателей. Исключения составляют только центры учета, которые, помимо основной деятельности, занимаются контролем соблюдения ограничений и нормативов.

Классификация ЦФО в соответствии с особенностями коммерческой организации

Основой для разделения центров по группам являются применяемые в коммерческой организации понятия функциональности и задачи соответствующих контролирующих отделов. По этому критерию выделяют основные и вспомогательные центры.

Основные отделы финансовой ответственности занимаются изготовлением продукции, выполнением работ и оказанием установленных уставными документами услуг. В таких компаниях затратами является себестоимость продукции. Самыми распространенными примерами таких центров являются цеха и отделы сбыта.

Вспомогательные отделы финансовой ответственности занимаются обслуживание основных. Их расходы и затраты подразделяются по главным отделам и суммируются, после чего высчитывается их реальная себестоимость. Самыми распространенными примерами таких центров являются административно-хозяйственные отделы, службы технического контроля, ремонт и мастерские инструментов.

Взаимосвязь ответственных и затратных центров

В некоторых организациях эти два центра являются идентичными. В этом случае затраты возникают в структурных конкретных единицах, которые потребляют ресурсы. Сотрудниками отдела составляются планы, устанавливаются нормативы потребления и ведется учет, позволяющий контролировать расходы (затраты) и обеспечивать хозяйственный расчет в организации.

Чаще всего центры финансовой ответственности отвечают за несколько отделов предприятия одновременно. При этом руководители разных подразделений отказываются отвечать за издержки в работе других отделов. В таких случаях решения об отнесении затрат к какому-либо центру принимаются руководителем организации.

Центры финансовой ответственности играют огромную роль в деятельности любой компании, занимаясь учетом и контролем расходов, доходов, прибыли и вариантов инвестирования.