Uvod

Formiranje financijske strukture poduzeća podrazumijeva stvaranje centara financijske i analitičke odgovornosti, razgraničenjem odgovornosti postojećih odjela poduzeća. Centri odgovornosti omogućuju lokalno delegiranje donošenja odluka i dobivanje potpunih financijskih informacija, što naravno povećava učinkovitost upravljanja troškovima.

Poznato je da voditelj postrojbe ima veliki broj informacija o lokalnim prilikama. To mu omogućuje donošenje utemeljenijih odluka. Osim toga, njegova se motivacija poboljšava ako može preuzeti inicijativu. Istodobno, vrhovni menadžment tvrtke usmjeren je na strateško planiranje poduzeća u cjelini.

Posao je uvijek stvoren da stvara profit. Postizanje planirane stope povrata na potrošene resurse jedan je od najvažnijih ciljeva poduzeća. Stoga svi dijelovi organizacije moraju biti usmjereni na postizanje financijskih ciljeva s kojima se suočava tvrtka kao cjelina. Otuda potreba za stvaranjem centara financijske odgovornosti unutar organizacije.

Centri financijske odgovornosti (FRC)

Centar financijske odgovornosti je strukturna jedinica ili skup odjela poduzeća odgovornih za postizanje određenih financijskih i ekonomskih rezultata u skladu s proračunom Središnjeg saveznog okruga u skladu s trenutnim sustavom motivacije osoblja. Financijski direktori mogu biti sljedećih vrsta:

• 1. dohodovni centar - centar je odgovoran za dobivanje ciljanog iznosa dohotka;
• 2. troškovno mjesto - središte je odgovorno da ne premaši ciljni trošak uz potpuno postizanje dodijeljenih zadataka;
• 3. profitni centar - centar je odgovoran za dobivanje ciljne dobiti;
• 4. investicijski centar - centar je odgovoran za investicije u zadanom obimu i sa zadanim rezultatom i učinkovitošću;
• 5. granični dohodovni centar - centar je odgovoran za postizanje ciljanog iznosa graničnog dohotka koji se dobije oduzimanjem rashoda centra od prihoda centra.

Centar financijske odgovornosti (FRC) obično se naziva jedna ili druga strukturna jedinica poduzeća (divizija, radionica, odjel, zaposlenik itd.) Odgovorna za postizanje ciljane vrijednosti određenog financijskog pokazatelja.

Klasično, postoji pet financijskih pokazatelja, za čije postizanje ciljnih vrijednosti mogu biti odgovorni strukturni odjeli poduzeća:

• · troškovi,
• prihod (prihod),
• bruto prihod (prihod minus izravni troškovi),
• dobit (prihod minus izravni i neizravni troškovi),
• · ROI (povrat na uloženi kapital).

Sukladno tome, postoji pet klasičnih tipova centara financijske odgovornosti:

• · mjesto troška - organizacijska jedinica čiji je voditelj odgovoran za održavanje određenog iznosa troškova (uz ispunjavanje drugih pokazatelja, npr. % nedostataka),
• · prihodovni centar - organizacijska jedinica čiji je voditelj odgovoran za održavanje određenog iznosa prihoda (prihoda),
• · centar bruto prihoda – organizacijska jedinica čiji je voditelj odgovoran za održavanje određenog iznosa bruto prihoda (prihodi – izravni troškovi),
• · profitni centar - organizacijska jedinica čiji je voditelj odgovoran za održavanje određene razine dobiti (prihodi - izravni troškovi - neizravni troškovi),
• · centar povrata ulaganja - organizacijska jedinica čiji je voditelj odgovoran za održavanje određenog povrata ulaganja (prinosa na kapital).

Financijsko strukturiranje poduzeća (stvaranje financijskog centra).

• · postizanje transparentnosti rada tvrtke (prepoznavanje „najboljih“ i „nenajboljih“),
• · poticanje smanjenja troškova (rad unutar odobrenih proračuna i individualna analiza stanja plana za svaki centar financijske odgovornosti),
• · razvoj “tržišnih odnosa” unutar poduzeća,
• · osnaživanje menadžera centara financijske odgovornosti autoritetom i odgovornošću pridonosi razvoju talenata i povećava njihovu motivaciju, oslobađa top menadžment rješavanja rutinskih zadataka i omogućuje im da se koncentriraju na zadatke strateške prirode,
• · širenje kompetencija zaposlenika (osobito financijskih),
• · povećanje učinkovitosti donošenja ispravnih odluka na nižim razinama, zbog činjenice da upravitelj Središnjeg federalnog okruga ima više informacija o „lokalnim“ uvjetima,
• · sposobnost povezivanja sustava motivacije zaposlenika s financijskim rezultatima njihovih aktivnosti (troškovi, prihodi, granični prihodi, EVA, ROI),
• · povećanje točnosti izračuna korištenjem nekoliko baza za raspodjelu neizravnih troškova (pojedinačno za svaki središnji federalni okrug).

Poteškoće:

• · potreba za otkrivanjem povjerljivih podataka velikom broju korisnika (čelnici Središnjeg federalnog okruga upućeni su u tajne upravljačkog računovodstva, što nije uvijek poželjno),
• · sukobi vezani uz raspodjelu neizravnih troškova između Središnjeg saveznog okruga i izračun transfernih cijena,
• · donošenje pogrešnih odluka zbog nedovoljne kompetentnosti druge razine menadžmenta,
• · nedostatak jedinstvenih standarda u aktivnostima različitih središnjih saveznih okruga (na primjer, odjel A preferira jedan korporativni stil i dizajn reklamnih brošura, a odjel B preferira potpuno drugačiji stil i dizajn),
• · otpor zaposlenika koji možda nisu zainteresirani za postizanje transparentnosti,
• · otpor zaposlenika koji ne žele samostalno donositi odluke i preuzimati odgovornost, te se baviti računovodstvenim poslovima,
• · povećan utrošak vremena i drugih resursa na upravljačko računovodstvo,
• · pojava nezdrave konkurencije između pojedinih središnjih federalnih okruga.

Financijski direktori su neophodni za stvaranje proračunskog sustava u organizaciji.

one. Kod proračunskog sustava pretpostavlja se klasificiranje odgovornosti za određeno područje aktivnosti.

Postoji nekoliko glavnih vrsta centara financijske odgovornosti:

• *prihodni centar;
• *mjesto troška;
• *profitni centar;
• *investicijski centar.

Financijska struktura je skup centara financijske odgovornosti (FRC).

Centar financijske odgovornosti (FRC) je element financijske strukture društva koji obavlja poslovanje u skladu sa svojim budžetom i za to ima potrebna sredstva i ovlasti.

Centar za financijsku odgovornost (FRC) - strukturna jedinica ili grupa jedinica:

• - obavljanje poslova čiji je krajnji cilj optimizacija dobiti;
• - mogu izravno utjecati na profitabilnost;
• - odgovoran višem rukovodstvu za provedbu utvrđenih ciljeva i usklađenost s razinama troškova unutar utvrđenih ograničenja.

Nemaju sva poduzeća centre za financijsko izvještavanje koji omogućuju njihovim menadžerima stvarnu odgovornost za konačni rezultat i za resurse koji su korišteni za postizanje tog rezultata. Uvođenje financijske strukture postavlja veće zahtjeve zaposlenicima poduzeća u pogledu financijske discipline, poštivanja proračunskih propisa, osposobljenosti osoblja itd.

Očekuje se da će pojava digitalnog financijskog centra smanjiti troškove i povećati interes osoblja za konačne rezultate.

Nažalost, zbog našeg mentaliteta to je još daleko.

Većina odjela nije zainteresirana za proračun. Čak i ako su ove divizije već dobile status središta financijske odgovornosti i motivirane su za postizanje viših financijskih i gospodarskih pokazatelja, svejedno će, barem u početku, postojati svakakve prepreke proračunu iz središnje savezne države. Distrikt.

Proizvodni i financijski odjeli postali su planeti koji se okreću u različitim orbitama. To se događa zbog nevoljkosti ili nerazumijevanja, u određenoj mjeri, da shvate međusobne interese.

Nemaju sve tvrtke digitalne financijske centre. To je samo pokazatelj zrelosti financijskog upravljanja.

Većina odjela nije zainteresirana za proračun.

Koliko ste daleko od ovog pitanja... Ovo je iz niza “većina djece nije zainteresirana za ograničavanje konzumacije svog sladoleda i Coca-Cole”... Pa djeca su mala, čim se malo opamete sami sebe počinju ograničavati u tom pogledu.

Budžetiranje je element NE SAMO “rezanja apetita”, ono je i mehanizam za očuvanje proračunskih sredstava dodijeljenih resoru.

Može li Središnji savezni okrug upravljati sustavom motivacije osoblja tvrtke?

Koliko ja razumijem, Središnji savezni okrug je nešto poput odjela, samo sa svojim proračunom i pravom da ga troši, ali može li on (Središnji federalni okrug) povećati svoju plaću?

odvajanje financijskih rezultata aktivnosti organizacije" što je ovdje odvajanje?

To znači da Središnji federalni distrikt obavlja svoje poslove u skladu sa svojim proračunom i ima vlastita sredstva i ovlasti za to.

"Može li Središnji savezni okrug upravljati sustavom motivacije osoblja tvrtke?"

Bolje je ako u svakom središnjem saveznom okrugu proračun uključuje troškove rada, a njihov neposredni rukovoditelj motivira zaposlenike.

“Koliko ja razumijem, Središnji savezni okrug je nešto poput odjela, samo sa svojim proračunom i pravom da ga troši, ali može li (Središnji federalni okrug) povećati vlastitu plaću?”

Naravno, može i sam u okviru proračuna (ako se proračun odobri).

Koliko ja razumijem, Središnji savezni okrug je nešto poput odjela, samo sa svojim proračunom i pravom da ga troši.

Financijske i organizacijske strukture usko su povezane, ali ne moraju biti iste.

Glavni zadatak izgradnje financijske strukture je raspodjela odgovornosti i ovlasti između menadžera za upravljanje prihodima, rashodima, imovinom, obvezama i kapitalom poduzeća. Financijska struktura temelj je za implementaciju upravljačkog računovodstva, budžetiranja, kao i učinkovitog sustava motiviranja osoblja poduzeća.

"Može li Središnji savezni okrug upravljati sustavom motivacije osoblja tvrtke?"

Teoretski, vjerojatno može, ali malo je vjerojatno da će biti učinkovito ako se HR nazove Centar za troškove osoblja i dobije ovlasti. Najvjerojatnije će vrijednim zaposlenicima odmah smanjiti plaće i pobjeći će.

Bolje je da u svakom središnjem saveznom okrugu proračun uključuje troškove rada, a njihov neposredni rukovoditelj motivira zaposlenike."

Kadrovi su NAJVAŽNIJA imovina Društva, stoga centralna financijska služba koja “upravlja sustavom motivacije osoblja” sama po sebi sigurno nikome ne treba, ali je financijski centar “HR management” eklatantan primjer “investicijskog centra” ” Društva.

Mislavsky A.V. Voditelj odjela za dizajn računovodstvenih sustava Odjela za tehnologije upravljanja i dizajn računovodstvenih sustava CJSC AKG RBS
Dvostruki broj 10 - 04.10.2005

Formiranje financijske strukture poduzeća, odnosno identifikacija centara financijske odgovornosti (FRC), prvi je korak prema stvaranju proračunskog sustava. Svaki odjel poduzeća doprinosi konačnom financijskom rezultatu poduzeća (u obliku povećanja prihoda ili stvaranja troškova) i mora biti odgovoran za svoje postupke: planirati, izvješćivati ​​o rezultatima. Proces izrade proračuna temelji se na delegiranju odgovornosti.

Prednosti prijelaza na upravljanje u Središnjem saveznom okrugu su očite. Podjelom odgovornosti između odjela utvrđujemo tko je za što zapravo odgovoran u poduzeću, dobivamo mogućnost evaluacije rezultata i brze koordinacije djelovanja odjela, stvaramo kompetentan sustav motiviranja zaposlenika za izvršavanje postavljenih zadataka. Pozornost voditelja odjela koncentrira se na pokazatelje uspješnosti centra koji mu je povjeren, povećava se učinkovitost i valjanost donošenja upravljačkih odluka. Viši menadžment, naprotiv, oslobađa vrijeme za dovršavanje strateških zadataka.

Postoje različiti centri

Ako pođemo od shvaćanja proračuna kao tehnologije upravljanja, a proračuna kao alata upravljanja, poduzeće će u ovom slučaju biti objekt upravljanja.

Trgovačko poduzeće kao objekt upravljanja u svom najjednostavnijem obliku može se smatrati kombinacijom tekućih aktivnosti (stvaranje i prodaja proizvoda, radova ili usluga) i investicijskih. Tekuće aktivnosti uključuju rashode (nabavka sirovina ili gotovih proizvoda, proizvodnja, troškovi prodaje) i prihode (prihode) od prodaje proizvoda, radova ili usluga. Razlika između tekućih prihoda i rashoda definira se kao dobit (ili gubitak) iz tekućih aktivnosti.

Odgovornost za prihode u trgovačkom društvu u pravilu snosi odjel prodaje (odjel prodaje ili trgovačka kuća). Troškove snose svi odjeli, ali u većoj mjeri odjel opskrbe (nabave), odjel proizvodnje i skladišta. Dobit se u većini slučajeva utvrđuje za cijelo poduzeće, a odluke o njezinoj upotrebi donosi uprava poduzeća.

Dakle, aktivnost poduzeća kao objekta upravljanja može se podijeliti na zasebne procese: nabavu, proizvodnju, prodaju, investicije. Sukladno tome, strukturne jedinice koje upravljaju ovim procesima mogu se smatrati središtima odgovornosti za njihovu provedbu.

Na temelju gore navedenih funkcija, definirat ćemo četiri glavne (1) vrste centara odgovornosti:

• centar prihoda;
• mjesto troška;
• profitni centar;
• investicijski centar

U praksi postoji mnogo više vrsta centara odgovornosti (na primjer, centri marginalnog dohotka odgovorni za marginalni profit ili centri poduzetništva odgovorni za inovativna djelatnost poduzeća).

Pogledajmo detaljnije glavne vrste središnjih financijskih institucija.

Prihodni centar je strukturna jedinica odgovorna za prodajne aktivnosti poduzeća. Njegova učinkovitost određena je maksimiziranjem prihoda poduzeća u okviru sredstava dodijeljenih za te namjene. Može se postaviti pitanje je li sektor zadužen za prodaju središte troškova prodaje proizvoda (reklamne kampanje, plaće voditelji prodaje itd.)? Naravno, moguće je prodajni odjel definirati kao mjesto troška, ​​ali s obzirom na njihov neznatan udio u odnosu na iznos prihoda (koji je prihod cijelog poduzeća), ipak ćemo ga nazivati ​​prihodima. centar. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti su proračun prodaje i procjena troškova prodaje (svrha, struktura ovih dokumenata i postupak rada s njima bit će raspravljeni u sljedećim publikacijama).

Troškovno mjesto je strukturna jedinica odgovorna za obavljanje određene količine posla (proizvodnog zadatka) u okviru resursa koji su alocirani za te svrhe. U pravilu, većina odjela tvrtke pripada ovoj vrsti središnje financijske četvrti. Prije svega proizvodnja (radionice glavne i pomoćne proizvodnje, servisi). Istodobno, mjesto troška može imati i prihode (primjerice, prihode od prodaje vanjskih usluga odjela transporta), ali ako je njihova vrijednost beznačajna, a pružanje tih usluga nije glavna djelatnost tvrtke , Središnji savezni okrug je definiran kao troškovni centar. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti su proračun proizvodnje (proizvodni program) i proračun troškova (ili procjena troškova). Nabavna središta i administrativna mjesta troškova mogu se razlikovati kao vrsta mjesta troškova.

• Nabavni centar je vrsta troškovnog centra, odgovoran je za pravovremenu i potpunu opskrbu poduzeća potrebnim materijalna sredstva u granicama dodijeljenim za te namjene. Takvi centri odgovornosti uključuju, na primjer, odjele nabave. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti su proračun nabave (može uključivati ​​troškove prijevoza) i procjena troškova.
• Troškovni centar je vrsta troškovnog centra i odgovoran je za kvalitetno obavljanje funkcija menadžmenta. Ova vrsta uključuje upravljački aparat poduzeća, u većini slučajeva bez podjele na strukturne komponente (direkcije, odjeli). Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnjeg saveznog okruga je procjena troškova upravljanja.

Profitni centar je strukturna jedinica (ili poduzeća u cjelini) odgovorna za financijski rezultat tekućeg poslovanja. U većini slučajeva za tekuću dobit (ili gubitak) odgovorna je uprava poduzeća. U nekim slučajevima poduzeće može imati profitne centre odgovorne za financijske rezultate određene vrste djelatnosti. Profitni centar može sadržavati dohodovne centre i troškovne centre koji su niži u hijerarhiji. Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnjeg saveznog okruga (ne računajući proračune prodaje, kupnje, troškova) je proračun prihoda i rashoda (BDR).

Investicijski centar - strukturna jedinica (ili tvrtka u cjelini) odgovorna za učinkovitost investicijske aktivnosti. Tradicionalno pogrešno shvaćanje je definiranje investicijskog centra kao jedinice uključene u planiranje i kontrolu investicijskih aktivnosti (na primjer, upravljanje investicijama). Činjenica je da konačne investicijske odluke donosi menadžment tvrtke i za njih snosi punu odgovornost. Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti je investicijski proračun, kao i predviđana bilanca (ili proračun u bilanci). U mjerilu cjelokupnog poduzeća, u pravilu, investicijski centar se poklapa s profitnim centrom iu ovom slučaju centar odgovornosti se definira kao profitno-investicijski centar.

Dakle, vrsta centra financijskog izvještavanja određuje prava i odgovornosti strukturne jedinice za financijske pokazatelje koji su joj dodijeljeni, a koji su sastavni dio financijskog rezultata poduzeća kao cjeline.

Skup međusobno povezanih i podređenih centara odgovornosti predstavlja financijsku strukturu poduzeća koja se temelji na organizacijskoj i funkcionalnoj strukturi, ali se ne poklapa uvijek s njom. Nekoliko odjela poduzeća može se definirati kao jedan središnji financijski okrug (na primjer, usluge upravljanja mogu se definirati kao troškovni centar na čelu s čelnikom poduzeća), istovremeno se nekoliko središnjih financijskih okruga može rasporediti unutar jedne strukturne jedinice. jedinica (npr. unutar trgovačke kuće mogu se zasebno razlikovati dohodovni centar trgovine na veliko i dohodovni centar inozemne djelatnosti). Prilikom utvrđivanja centra financijske odgovornosti potrebno je uzeti u obzir mogućnost jasnog definiranja popisa proizvoda, radova ili usluga koje se pružaju vanjskim klijentima ili unutarnjim strukturnim jedinicama. Središte financijske odgovornosti karakterizira financijska neovisnost, odnosno njegov voditelj mora biti u mogućnosti utvrditi i upravljati financijskim rezultatom Središnjeg federalnog okruga. Aktivnosti centra odgovornosti planiraju se i kontroliraju kroz sustav ključnih pokazatelja.

"Ključno" povlačenje

Svrha ovog članka nije potpuni opis sustava ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga, pa ćemo ih samo ukratko definirati.

Ključni pokazatelji za prihodovni centar su obujam prodaje, novčani primici, stanje potraživanja, obujam troškova povezanih s prodajom proizvoda, za vlastito održavanje itd.

Ključni pokazatelji mjesta troška su obujam obavljenog rada (proizvodni zadaci), pokazatelji kvalitete proizvodnje, visina i struktura troškova proizvodnje i njezine cijene, pokazatelji učinkovitosti korištenja sredstava za proizvodnju i radnih resursa i dr.

Djelatnost profitnog centra ocjenjuje se prema svim navedenim pokazateljima, kao i financijskim i ekonomska učinkovitost tekuće aktivnosti: profitabilnost, struktura obrtnog kapitala, povrat na imovinu itd.

Osim navedenih, pokazatelji profitnog centra i ulaganja uključuju pokazatelje učinkovitosti investicijskih aktivnosti (razdoblje povrata ulaganja, ROI) i financijskog stanja poduzeća u cjelini (kao što su koeficijenti financijske neovisnosti i održivosti itd.).

Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga služi kao osnova za izgradnju proračunskog modela. Neki od njih mogu biti izravno uključeni u proračunske obrasce (na primjer, ciljani prihod), neki nisu izravno povezani s proračunskim pokazateljima (na primjer, profitabilnost). Kada se koristi top-down proračun, pokazatelji uspješnosti također služe kao osnova za formiranje proračunskih ciljeva. U svakom slučaju, pri određivanju ključnih pokazatelja uspješnosti mora se voditi računa da oni moraju imati numeričku vrijednost, biti jednoznačni i sadržani u računovodstvenim sustavima.

Korak po korak

Vraćajući se na temu centara financijske odgovornosti, odredit ćemo glavne faze formiranja financijske strukture.

Najprije je potrebno odrediti investicijski centar, odnosno odjel odgovoran za učinkovito korištenje dobiti ostvarene u sklopu tekućeg poslovanja. U praksi se u većini slučajeva samo poduzeće kao cjelina označava kao investicijsko središte, jer samo njegovo rukovodstvo određuje investicijsku politiku, strukturu i iznos dugotrajne imovine te kontrolira financijsko stanje poduzeća u cjelini. Odgovornost za aktivnosti poduzeća uključuje i kontrolu tekućih aktivnosti, stoga se ovaj centar najčešće definira kao centar za profit i investicije.

Centar za dobit i investicije uključuje namjenske dohodovne centre i troškovne centre. Ako postoje strukturne jedinice odgovorne za financijske rezultate određene vrste poslovanja (primjerice, proizvodna poduzeća koja su dio holdinga, imaju zasebna prodajna tržišta, vlastite dobavljače, samostalno određuju politiku cijena, ali ne donose odluke o ulaganju dobiti ostvarene kao rezultat tekućeg poslovanja), uz prihod centri i troškovni centri tvore profitne centre . Profitni centri mogu se formirati ne samo na temelju zasebne strukturne jedinice, već i kao dio nekoliko strukturnih jedinica različitih odjela poduzeća, smještenih unutar istog tehnološkog ili proizvodnog lanca. Nadalje, unutar takvog profitnog centra razlikuju se njegovi podređeni dohodovni centri i troškovni centri. Naknadna alokacija centara ovisi o složenosti organizacijske strukture i potrebi delegiranja ovlasti (npr. troškovna mjesta niže strukture mogu se alocirati kao dio troškovnog centra). Primjer takve strukture prikazan je na sl. 1.

Riža. 1 Složena podređena struktura Središnjeg saveznog okruga

Tako se gradi hijerarhija centara financijske odgovornosti koja određuje financijsku strukturu poduzeća. Formirani skup centara odgovornosti i njihova hijerarhija utvrđeni su internim regulatornim dokumentom - „Propisi o financijskoj strukturi poduzeća”, koji uključuje opis vrsta financijskih financijskih institucija, njihov sastav i hijerarhiju, ovlasti menadžera, postupak izračuna (planiranja i računovodstva) financijskih rezultata aktivnosti na temelju korištenja ključnih pokazatelja sustava. Ovaj dokument izrađuje financijski direktor (ili odjel koji mu odgovara) i odobrava ga generalni direktor(predsjednik) društva. Voditeljima strukturnih odjela daje se pravo predlaganja izmjena i dopuna ovog dokumenta.

Ukratko, može se primijetiti da smo razmotrili samo jednu od nekoliko komponenti tehnologije upravljanja proračunom - upravljanje centrima financijske odgovornosti. Ostale važne komponente su: sustav ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga, proračunski model (sastav i odnos pokazatelja proračunskih oblika), proračunski propisi, metode plansko-činjenične i faktorske analize izvršenja proračuna i drugo. O njima ćemo detaljnije govoriti u sljedećim brojevima časopisa.

- najgušće naseljeni dio Rusije. Gustoća naseljenosti je 57,5 ​​st./km2. Centar - Moskva.Što se tiče površine, zauzima oko 4% teritorija Ruske Federacije i koncentrira 25% stanovništva zemlje, od čega je polovica koncentrirana u Moskovska metropolitanska regija.

Nije slučajno da se okrug zove Središnji. Ovo ime karakterizira ne samo njezin zemljopisni položaj u središtu zemlje, već i povijesnu funkciju jezgre ruske države, središta gospodarskog, političkog i kulturnog života.

Središnji okrug dom je najvećih centara za obuku, istraživačkih instituta, dizajnerskih organizacija, gradova znanosti, pa ga karakterizira visoka koncentracija kvalificiranog osoblja, što objašnjava visoka razina razvoj industrija intenzivnih znanja (Tablica 1).

Tablica 1. Geografija industrije strojarstva u Središnjem saveznom okrugu

Naziv i sastav industrije	Proizvedeni proizvodi	Smještajni centri
instrumentacija	Uređaji, komunikacije	Moskovska regija, Smolensk
industrija alatnih strojeva		Ryazan, Moskovska regija
prometno strojarstvo	Autobusi, riječni brodovi, dizel tehnika, gradnja kočija	Golitsyno, Likino-Dulevo, Tver, Tula, Vladimir, Bryansk, Moskovska regija
automobilska industrija	Kamioni i automobili, motori, rezervni dijelovi	Moskovska regija, Smolensk, Tver, Ivanovo. Jaroslavlj, Jarcevo (regija Smolensk)
elektronička računalna tehnologija	Potrošačka elektronika, elektrotehnika	Smolensk, Moskovska oblast
rudarstvo, elektroenergetika, poljoprivredna tehnika	Oprema, metalne konstrukcije, poljoprivredni strojevi	Kursk, Voronjež, Lipeck, Tambov, Jelets, Mičurinsk

Ovo je razvijeno industrijsko i poljoprivredno područje.

Crna metalurgija koristi prirodno bogatstvo okruga - željezne rude Kurske magnetske anomalije. Po geološkim rezervama nalazište KMA zauzima prvo mjesto u svijetu. Plitka pojava ruda (od 35 do 500 m) omogućuje njihovu razradu u površinskim kopovima. Rudarstvo KML ruda čini 40% ukupne proizvodnje željezne rude u zemljama ZND-a.

Rudarsko-prerađivački pogon Lebedinski nalazi se u regiji Belgorod. Proizvodi koncentrat praškaste rude koji se sastoji od 2/3 željeznog oksida. Odavde se koncentrat šalje u metalurška postrojenja u obliku aglomerata ili peleta.

OJSC Novolipetsk Iron and Steel Works u Lipetsku specijalizirana je za taljenje lijevanog željeza i čelika. Po proizvodnji proizvoda nalazi se na trećem mjestu u Rusiji nakon tvornica Cherepovets (Vologda region) i Magnitogorsk (Chelyabinsk region).

OJSC Oskol Electrometallurgical Plant nalazi se u Starom Oskolu (regija Belgorod). Proizvodi čelik izravnom redukcijom željeza.

Najvrjednije bogatstvo okruga je tla su černozemi. Sadržaj humusa u njima kreće se od 4 do 12%, a sam horizont černozema doseže 1 m ili više. To su najplodnija tla u Rusiji, pa okrug pripada glavne poljoprivredne regije u zemlji. Značajan dio teritorija zauzimaju polja žitarica, industrijskih i krmnih kultura: raži i pšenice, prosa i heljde, kukuruza, ječma, zobi, silažne trave, šećerne repe, suncokreta. Razvijeno je stočarstvo, hortikultura i povrtlarstvo.

Agroindustrijski kompleks okruga specijaliziran je za proizvodnju komercijalnih žitarica, brašna, žitarica, granuliranog šećera, ulja, škroba i konzerviranog voća i povrća.

Pokazatelji Središnjeg saveznog okruga

Administrativno-teritorijalni sastav: Moskovska, Belgorodska, Brjanska, Vladimirska, Voronješka, Ivanovska, Kaluška, Kostromska, Kurska, Lipecka, Moskovska, Orlovska, Rjazanska, Smolenska, Tambovska, Tverska, Tulska, Jaroslavska oblast.

Teritorija - 652,7 tisuća km 2. Stanovništvo: 37,1 milijuna ljudi.

Administrativno središte je Moskva.

Središnji savezni okrug ujedinjuje ekonomske regije Središnja i Središnja Crna Zemlja.

Područje okruga pripada središnjoj Rusiji sa svojim karakterističnim ne-relativnim jedinstvom prirodnih, geografskih, demografskih i gospodarskih razvojnih značajki.

Tablica 2. Udio ekonomskih pokazatelja Središnjeg saveznog okruga u svim ruskim

U tablici su istaknuti sektori specijalizacije industrijske proizvodnje okruga prema koeficijentu lokalizacije. 3.

Središnji savezni okrug, u skladu s izračunima koeficijenta lokalizacije (tablica 3), specijaliziran je za sljedeće vrste gospodarske djelatnosti: proizvodnju, uključujući proizvodnju prehrambeni proizvodi uključujući proizvodnju pića i duhana, proizvodnju tekstila i odjeće, proizvodnju kože, proizvodnju kožne galanterije i obuće, proizvodnju celuloze i papira, izdavačku i tiskarsku djelatnost, kemijsku proizvodnju, proizvodnju proizvoda od gume i plastike, proizvodnju proizvoda od ostalih nemetalnih minerala, proizvodnju električne opreme, elektroničke i optičke opreme, ostale industrije; proizvodnja i distribucija električne energije, plina i vode.

Tablica 3. Specijalizacija industrijske proizvodnje u Središnjem federalnom okrugu

Središnji savezni okrug (CFD) je regija glavnog grada, vodeća po broju stanovnika, gospodarskom i društvenom razvoju, koja ima složenu diferenciranu gospodarsku strukturu i gustu mrežu željeznica i cesta.

Regije Središnjeg saveznog okruga

Na temelju prirodnih uvjeta, smještaja i razvoja proizvodnih snaga na području okruga razlikuju se središnja i središnja crnozemska gospodarska regija.

Središnja gospodarska regija

Sastav kotara(13 subjekata federacije) - Moskva, Moskva, Jaroslavl, Kostroma, Ivanovo, Vladimir, Ryazan, Tula, Oryol, Bryansk, Kaluga, Smolensk, Tver regije.

Po broju subjekata federacije ovo je najveća regija, a ističe se i po broju stanovnika.

Regija nema značajnih mineralnih rezervi koje bi mogle odrediti razvoj njezinog gospodarstva. Zalihe goriva nalaze se u bazenu mrkog ugljena u blizini Moskve; ugljen je niske kvalitete, ali se može koristiti kao koks i energija. Na teritoriji Tverske, Kostromske, Ivanovske, Jaroslavske i Moskovske oblasti postoje manja nalazišta treseta. U regiji Yaroslavl otkrivena su područja nafte i plina, koja još nisu razrađena.

Mineralne sirovine predstavljene su nekoliko nalazišta željezne rude u regijama Tula i Oryol. Metalurška tvornica Kosogorsk utemeljena je na korištenju tulskih ruda (XV-XVII stoljeća). U Brjanskoj i Moskovskoj oblasti nalaze se nalazišta fosforita od industrijskog značaja.

Svi prirodni resursi uglavnom su od unutarregionalnog značaja.

Stanovništvo. Središnja regija prednjači po gustoći naseljenosti (više od 60 st./km2), ali postoje značajne razlike. Maksimalna koncentracija stanovništva postiže se unutar moskovske aglomeracije (bez Moskve - 140 ljudi/km2), dok je u Kostromskoj oblasti prosječna gustoća samo 13 ljudi/km2.

Udio gradskog stanovništva je 83,1%. U regiji je nastala najveća moskovska aglomeracija u Rusiji. Činilo se da Moskva koči rast drugih gradova, pa u regiji postoji nekoliko velikih urbanih naselja: Jaroslavlj (620 tisuća ljudi), Ryazan (530 tisuća ljudi), Tula (520 tisuća ljudi). Glavna nacionalnost svih subjekata je ruska. Ponegdje postoji kompaktno prebivalište drugih naroda: u Tverskoj oblasti - Kareli, u Rjazanskoj oblasti - Mordovijci i Tatari, u regijama Smolenske i Brjanske oblasti koje graniče s Bjelorusijom - Bjelorusi.

Poljoprivreda. Dostupnost visokokvalificiranih radnih resursa i velika količina Istraživački i projektni instituti oduvijek su određivali razvoj intenzivnih i radno intenzivnih industrija u regiji, uključujući vojno-industrijski kompleks.

Tercijarni sektor. Moskva je nedvojbeno najveća bankarsko središte zemlje. Ovdje su koncentrirane uprave svih većih ruskih banaka, a postoji i velika mreža poslovnica. Sve to dovodi do toga da ova industrija prednjači u regiji. Prihodi primljeni od financijske transakcije, ispred su svih ostalih područja menadžmenta. Dodatni resurs koji vodi jačanju uloge Centra je provedba državne funkcije Moskva. Položaj predsjedničke administracije, vlade i savezne skupštine u gradu podrazumijeva koncentraciju raznih industrija, tvrtki i upravljačkih struktura.

Industrija. Strojarstvo je glavna industrija regije. Svojedobno se ovdje razvijala automobilska industrija, proizvodnja alatnih strojeva, instrumentarija, elektrotehnika, elektronika i zrakoplovna industrija. U regiji su se pojavila prva poduzeća za izgradnju lokomotiva i vagona, a zatim se njihov broj povećao.

Središte automobilske industrije je Moskva, gdje se nalazi proizvodna udruga ZIL, specijalizirana za proizvodnju kamiona srednje nosivosti.

U Centru se nalaze mnoge tvornice koje proizvode opremu za razne industrije (odjevnu, kemijsku, energetsku, građevinske materijale, drvopreradu). Glavna središta proizvodnje alatnih strojeva su Moskva, Kolomna, Ryazan. Izrada instrumenata razvijena je u Moskvi (tvornice "Energopribor", "Fizpribor", "Manometar", tvornice satova), Rjazanju, Vladimiru, Smolensku. Elektrostrojarstvo je razvijeno u Moskvi, a predstavljaju ga tvornice Moskabel i Dynamo te tvornice u Yaroslavlu, Kalugi i Vladimirskoj regiji.

Kemijska proizvodnja također je područje specijalizacije. Od kemijskih industrija koje rade vlastitim sredstvima treba spomenuti proizvodnju fosfatnih gnojiva (Voskresensk i Polpino). Koristeći uvezenu naftu i plin (na tom području postoje tri rafinerije nafte), rade tvornice za proizvodnju plastike, kemijskih vlakana i konca, sintetičke gume i dušičnih gnojiva ( Tulska regija), deterdženti. Središta za proizvodnju sintetičkog kaučuka su Jaroslavlj i Efremov.

Crnu metalurgiju predstavlja poduzeće punog ciklusa u Tuli, ljevaonica željeza u Kosaya Gori (regija Tula), kao i niz tvornica za preradu u Moskvi, Elektrostalu i Orelu.

Središnju regiju karakterizira snažna tiskarska industrija, koja je ujedno i industrija tržišne specijalizacije. Velike tiskare nalaze se u Moskvi, opskrbljujući sve regije zemlje svojim proizvodima.

Tekstilna industrija, nekada vodeća industrija u regiji, bilježi pad proizvodnje. To je uzrokovano masovnim uvozom jeftinijih proizvoda iz inozemstva, nedostatkom sirovina koje ostaju izvan Rusije i nestankom državnih narudžbi. Svi ovi razlozi doveli su do gašenja mnogih poduzeća.

Većina drugih industrija pruža unutarnje potrebe Središnja gospodarska regija: elektroprivreda, prehrambena industrija, obojena metalurgija, građevinski kompleks.

Poljoprivreda. Klimatski uvjeti u kombinaciji s različitim tlima omogućuju uzgoj žitarica s kratkim vegetacijskim razdobljem, krmnog bilja i krumpira u sjevernim krajevima. U južnim krajevima dozrijeva ozima pšenica, na černozemu se sadi puno krumpira, a na samom jugu šećerna repa. Stočarstvo obuhvaća uzgoj mliječnih krava i tovnog goveda. U okolici ima mnogo farmi peradi i svinja. Značajan razvoj doživio je prigradski tip poljoprivrede koji je povezao povrtlarstvo, krumpirarstvo s mliječnim i mesnim govedarstvom te svinjogojstvom.

Prijevoz karakteriziran ogromnim opsegom prijevoza robe i putnika. Povijesno gledano, prometna mreža radijalnog prstena razvila se s fokusom na Moskvu. Iz Moskve zrači 11 elektrificiranih linija željeznice, povezujući središnju regiju sa svim dijelovima zemlje. Kroz Moskvu prolazi nekoliko saveznih autocesta. Moskva je najveće zrakoplovno središte zemlje. Središnjom regijom prolaze naftovodi i plinovodi.

Moskovska riječna luka može primiti teret koji putuje kroz sustav kanala pet mora.

Središnja ekonomska regija je glavno turističko područje zemlje.

Trenutačno najvažniji čimbenici razvoja regije su:

• povećanje uloge financijskog i kreditnog sektora (banke), brzo formiranje malog i srednjeg poduzetništva tijekom prijelaza na tržišno gospodarstvo;
• strukturno restrukturiranje gospodarstva, u kojem je očuvana tradicionalna proizvodnja temeljena na poduzećima vojno-industrijskog kompleksa.

Središnje crnozemsko gospodarsko područje

Sastav kotara(pet subjekata federacije) - regije Kursk, Belgorod, Voronjež, Lipetsk, Tambov.

Uvjeti za gospodarski razvoj. Specijalizacija regije povezana je s vlastitim resursima željezne rude (rude KM A prve su u zemlji). U regiji Kursk postoje naslage fosforita.

Nemetalni mineralni resursi predstavljeni su kalupnim pijescima, nalazištima cementnih sirovina, krede i vapnenca (regija Belgorod).

Tla na sjeveru su podzolična i siva podzolična u ostatku - plodni černozemi.

Ograničenja su određena nedostatkom vode i nedostatkom energetskih kapaciteta. Naravno, područje je povoljno za uzgoj mnogih poljoprivrednih kultura.

Stanovništvo. Koeficijent prirodnog pada stanovništva nešto je niži od pokazatelja Središnje regije i doseže 6-8°/00. Gustoća naseljenosti je relativno visoka - 46 st./km 2 . Pritom gotovo da i nema diferencijacije po teritoriju. Područje je jedno od rijetkih koje se može nazvati jednonacionalnim. Udio Rusa kreće se od 92% u Belgorodskoj oblasti do 98% u Tambovskoj oblasti.

Poljoprivreda. Crna metalurgija. Kurska magnetska anomalija (KMA) koja se nalazi u regiji najveći je bazen željezne rude u zemlji (ruda sadrži do 60% željeza). Razlikuju se Kursk-Orlovski okrug (Mikhailovskoye polje) i Starooskolsky okrug (Lebedinskoye i Stoilenskoye polja). Obogaćena ruda uglavnom se šalje izvan regije, kao i lokalnim poduzećima u Lipetsku i Starom Oskolu (izgrađeno je postrojenje za izravnu redukciju željeza iz ruda). Među ostalim industrijama može se istaknuti strojarstvo (izgradnja alatnih strojeva - Voronjež, Lipetsk, proizvodnja traktora - Lipetsk, poljoprivredna tehnika - Voronjež, Tambov, Michurinsk, Kursk; teška strojogradnja i proizvodnja zrakoplova). Kemija: proizvodnja sintetičke gume i guma u Voronježu, sintetičkih vlakana u Kursku, boja u Tambovu, deterdženata u Šebekinu.

Agroindustrijski kompleks. U regiji se uzgajaju šećerna repa (prvo mjesto u zemlji), suncokret (treće mjesto u zemlji), žitarice, krumpir, povrće, voće i bobičasto voće. U stočarstvu dominira mliječno i tovno govedarstvo te svinjogojstvo. U pogledu proizvodnje mesa po stanovniku, regija je na prvom mjestu u zemlji (oko 55 kg), u proizvodnji mlijeka - na drugom mjestu nakon regije Volga-Vyatka. Gotovo svi proizvodi se prerađuju unutar regije. Postoje mlinovi za brašno, mlinovi za mlijeko i konzerviranu stočnu hranu, poduzeća za proizvodnju šećera i škroba, pogoni za proizvodnju biljnog i životinjskog ulja. Najveća Aleksejevska tvornica etera u zemlji počela je proizvoditi poznatu marku suncokretovog ulja "Sloboda".

Daljnji razvoj regije povezan je s povećanjem poljoprivredne proizvodnje i razvojem nalazišta željezne rude KMA.

Pozdrav, dragi kolega! Za učinkovito sudjelovanje u natječajima (državna nabava) potrebno je suziti pretragu informacija o natječajima koji su u tijeku na određenu regiju ili regiju.

Zašto to trebate učiniti? Prvo, u jedinstveni informacijski sustav ( www.zakupki.gov.ru) daju se informacije o dražbama koje su u tijeku u svim sastavnim entitetima Ruske Federacije, a praćenje pojave novih podataka u svim regijama je naporan i beskoristan zadatak; drugo, morate uzeti u obzir svoje mogućnosti (mogućnosti tvrtke) za ispunjavanje ugovornih obveza u slučaju vaše pobjede. Pretpostavimo da se vaša tvrtka nalazi u Moskvi, a kupac je u regiji Sahalin, sami razumijete da su to dodatni troškovi prijevoza, putni troškovi itd. Treće, sami Naručitelji prilično su skeptični prema sudionicima u nabavi (dobavljačima) iz drugih regija i čine sve što mogu kako bi osigurali da ugovor ide "njihovim". Stoga morate sami jasno definirati gdje ćete sudjelovati i ne gubiti vrijeme i energiju na obradu svih ostalih informacija.

U nastavku sam dao podatke o federalnim okruzima i njihovim sastavnim entitetima Ruske Federacije. Nadam se da će vam ove informacije biti korisne, jer... ovo je glavni navigacijski alat za pretraživanje informacija u Jedinstvenom informacijskom sustavu (UIS).

I. Središnji savezni okrug (administrativno središte - Moskva)

1. Belgorodska regija

2. Regija Bryansk

3. Vladimirska oblast

4. Voronješka regija

5. Ivanovska oblast

6. Kaluška oblast

7. Kostromska oblast

8. Kurska regija

9. Lipetska regija

10. Moskovska regija

11. Orelska regija

12. Ryazan regija

13. Smolenska oblast

14. Tambovska oblast

15. Tverska oblast

16. Tulska oblast

17. Jaroslavska regija

18. Savezni grad Moskva

II. Južni savezni okrug (administrativno središte - Rostov na Donu)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Adigeja

2. Republika Kalmikija

3. Krasnodarska regija

4. Astrahanska oblast

5. Volgogradska oblast

6. Rostovska regija

III. Sjeverozapadni savezni okrug (administrativno središte - St. Petersburg)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Karelija

2. Republika Komi

3. Arhangelska oblast

4. Vologda regija

5. Kalinjingradska oblast

6. Lenjingradska oblast

7. Murmanska regija

8. Novgorodska oblast

9. Pskovska oblast

10. Savezni grad St

11. Nenecki autonomni okrug

IV. Dalekoistočni savezni okrug (administrativno središte – Khabarovsk)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Saha (Jakutija)

2. Kamčatka regija

3. Primorski kraj

4. Habarovski kraj

5. Amurska regija

6. Magadanska oblast

7. Sahalinska oblast

8. Židovska autonomna oblast

9. Čukotski autonomni okrug

V. Sibirski savezni okrug (administrativno središte - Novosibirsk)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Altaj

2. Republika Burjatija

3. Republika Tyva

4. Republika Khakassia

5. Altajski kraj

6. Transbaikalska regija

7. Krasnojarska regija

8. Irkutska regija

9. Kemerovska regija

10. Novosibirska regija

11. Omska regija

12. Tomska oblast

VI. Uralski savezni okrug (administrativno središte - Jekaterinburg)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Kurganska regija

2. Sverdlovska regija

3. Tjumenska regija

4. Chelyabinsk regija

5. Hanti-Mansijski autonomni okrug - Ugra

6. Yamalo-Nenets Autonomous Okrug

VII. Povolški savezni okrug (administrativno središte - Nižnji Novgorod)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Baškortostan

2. Republika Mari El

3. Republika Mordovija

4. Republika Tatarstan

5. Udmurtska republika

6. Čuvaška Republika

7. Kirovska regija

8. Regija Nižnji Novgorod

9. Orenburška regija

10. Penzenska regija

11. Perm regija

12. Samarska oblast

13. Saratovska regija

14. Uljanovska regija

VIII. Sjevernokavkaski savezni okrug (administrativno središte - Pjatigorsk)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Dagestan

2. Republika Ingušetija

3. Kabardino-Balkarska Republika

4. Karačajevsko-Čerkeška Republika

5. Republika Sjeverna Osetija - Alanija

6. Čečenska Republika

7. Stavropoljski kraj

IX. Krimski savezni okrug (administrativno središte - Simferopolj)

Popis predmeta uključenih u okrug:

1. Republika Krim

2. Savezni grad Sevastopolj

Centri financijske odgovornosti važan su element upravljanja proračunom pravne osobe. To su oni koji su odgovorni za postizanje digitalnih pokazatelja. Ovi odjeli također raspoređuju odgovornost za ove aktivnosti među zaposlenicima unutar organizacije.

Glavna obilježja centara financijske odgovornosti organizacije

Poduzeća koja u svojoj strukturi imaju odgovarajuće centre razlikuju se po dvije ključne značajke:

• izdvajanje zasebnih strukturnih jedinica za obavljanje poslova centara;
• prisutnost jasno strukturiranog hijerarhijskog sustava podređenosti, koji uključuje ovo središte;
• velika uloga učinka odjela u odnosu na ekonomsku učinkovitost organizacije;
• dostupnost struktura proračuna, koji vam omogućuje izradu planova i izvješća u odnosu na različite financijske centre;
• Organizacija postavlja zadatke odjelu za pravilno sastavljanje financijskih (proračunskih) planova i njihovu uspješnu provedbu za postizanje određenih rezultata.

Upravljanje prihodima i rashodima organizacije korištenjem centara financijske odgovornosti u proračunskom sustavu ima niz značajki:

1. Zadaci dodijeljeni odjelu raspoređuju se za svaki pojedini pokazatelj na različitim razinama, ne izlazeći izvan granica organizacije. Za svaki dio posla određena je posebna odgovorna osoba.
2. Formiranje ciljeva i planova te njihova provedba odvija se radom u okviru jedinstvenog koordinatnog sustava organizacije.
3. U radu se zaposlenici rukovode financijskim pokazateljima.
4. Rezultati dobiveni kao rezultat rada analiziraju se uzimajući u obzir one čimbenike koji su zabilježeni u izrađenom planu.
5. Na temelju rezultata rada usklađuju se postavljeni ciljevi i ostvareni pokazatelji.

U radu centara financijske odgovornosti (FRC) posebna jedinica (centar financijsko računovodstvo), koja se bavi provedbom tekućih aktivnosti organizacije i vođenjem evidencije ključnih pokazatelja rashoda i prihoda. Kod rada u ovom odjelu prvi korak je određivanje mjesta nastanka troškova (mjesta troška). Centar financijske odgovornosti organizacije odgovoran je menadžmentu za njihov nastanak, a HBZ je odgovoran za njihovo uzimanje u obzir za daljnje predviđanje rada.

U većini slučajeva radi se o objektu tehnološkog tipa. To iz razloga što je za njegovo normalno funkcioniranje potrebno redovito ulaganje proračunskog novca u materijal, sirovine, održavanje i druge rashodovne stavke. Aktivnosti svakog mjesta troška ne zahtijevaju stvaranje zasebnog centra financijske odgovornosti. To je zbog niskih troškova u usporedbi s drugim područjima organizacije.

Ako je poduzeće veliko, uključuje nekoliko središnjih saveznih okruga. Zajedno čine financijsku hijerarhijsku strukturu. Ovaj sustav određuje redoslijed podređenosti svih centara financijske odgovornosti poduzeća. Pravilna konstrukcija strukture omogućuje vam postizanje visoke učinkovitosti kada svi odjeli upravljanja rade zajedno proračunski pokazatelji.

Kriteriji za klasifikaciju centara

Odjeli proračuna mogu se sistematizirati po različitim osnovama. Da bi se utvrdilo koje se vrste centara financijske odgovornosti mogu identificirati, potrebno je uzeti u obzir ekonomske pokazatelje koji su predmet odjelske kontrole. Ovaj kriterij razgraničenja prikladan je za sve organizacije, bez obzira na djelatnost, industriju i veličinu.

Glavni pokazatelji za identificiranje grupa centara financijske odgovornosti u proračunu su:

• troškovi za slična razdoblja;
• dobit u određenom vremenskom razdoblju;
• pokazatelji ulaganja koji se temelje na postotnom omjeru uloženih sredstava i ostvarene dobiti od njih;
• pokazatelji ostvarenog prihoda (dobit) za sve stavke rashoda, uzimajući u obzir nastale troškove.

Klasifikacija odjela

Na temelju ovih pokazatelja razlikuju se sljedeće vrste centara financijske odgovornosti:

1. Odgovoran za troškove (implementacija proces proizvodnje, nabava, administrativna i komercijalna).
2. Prihodni odjeli koji razvijaju glavne aktivnosti organizacije.
3. Centri stvarni prihod koji su odgovorni za pojedinu granu djelatnosti, kao i za dobit koju ta grana donosi organizaciji. Ovaj odjel uključuje troškovna mjesta koja odražavaju proizvodne troškove i prihode koje stvara ovo područje. Ovaj odjel može biti ili biti dio udruženja nekoliko poduzeća.
4. Profitni centri, koji su ipak odgovorni za održavanje pozitivnog bilansa organizacije potrebni troškovi i brojeći ih. Najčešće takav centar predstavlja zasebnu organizaciju ili njihovu udrugu. U slučajevima kada financijama upravlja posebna pravna osoba, ona uključuje središta rashoda, prihoda i neto dobiti.
5. Investicijski odjeli. Ove vrste centara financijske odgovornosti uključene su u ulaganje proračunska sredstva organizaciju i promjene dugotrajne imovine. Njihov glavni cilj je poboljšati operativnu učinkovitost na temelju uloženog novca (uzimajući u obzir ROI omjer). Struktura takvih organizacija uključuje nekoliko profitnih centara, cijelo poduzeće, holding ili grupu industrijskih pravnih osoba. U tvrtkama koje svoju dobit ulažu u druge projekte, investicijski i prihodovni centar su jedno te isto.

Djelatnosti i značajke mjesta troška

Za svako poduzeće jedan od najvažnijih pokazatelja je iznos troškova koji su povezani s učinkovitošću korištenja resursa i rada organizacije općenito. Mjesta troškova su odjeli koji provode ovo računovodstvo. Dijele se u dvije skupine: funkcionalne i proizvodne.

Proizvodni centri razmatraju materijalna ulaganja I troškovi rada svim odjelima organizacije. Oni nisu uključeni u određivanje cijena, već rade na trošenju resursa poduzeća i obračunu njegovih troškova. Voditelji takvih centara prate da troškovi odgovaraju utvrđenoj planiranoj razini, a također rade na minimiziranju troškova.

Funkcionalni troškovni centri odgovorni su za ekonomske potrebe i troškove povezane s različitim ekonomskim, pravnim i financijskim transakcijama.

Značajke stvaranja centara financijske odgovornosti u strukturi poduzeća

Za svaku organizaciju, pravilno računovodstvo stavki prihoda i rashoda igra važnu ulogu, omogućavajući ne samo održavanje profitabilnosti poduzeća, već i povećanje prihoda. Izgradnja učinkovitih centara financijske odgovornosti je dug proces koji počinje analizom organizacije i strukture poduzeća. Analiza se provodi u četiri faze:

• identifikaciju organizacijskih jedinica korištenjem formiranja popisa;
• izgradnja hijerarhije podređenosti između različitih razina, počevši od čelnika tvrtke i završavajući s običnim izvođačem;
• numeriranje veza uzimajući u obzir gniježđenje.

Nakon provedbe odgovarajuće analize strukture organizacije i njezinih aktivnosti, donose se zaključci kako bi se odredio smjer rada tvrtke. Nakon toga se izvode konstrukcije.

Izgradnja sustava odjela provodi se sastavljanjem imenika u kojem se navodi svaka poveznica i njezine karakteristike (prihodi, troškovi, dobit i investicije). Neke organizacije formiraju sve ove odjele za svoje osoblje, druge - samo jedan. Sastavljena matrica vrijednosti pomaže kvalificirati izvore svakog od centara.

Na primjer, tvrtka X može imati sljedeće ukupne iznose:

• dobit - poduzeće;
• ulaganja - tvrtka;
• prihod - prodaja;
• troškovi - marketing, financijeri, administracija i osoblje.

Nakon konačne raspodjele smjerova određenog odjela, formira se hijerarhijska piramida koja odražava podređenost svakog odjela. Zatim se u svakom od njih imenuje voditelj, čije dužnosti uključuju praćenje rada odjela i odgovornost za to. Svi ti podaci prikupljaju se u strukturiranu informacijsku tablicu i pohranjuju u dokumente tvrtke.

Odnos centara financijske odgovornosti i troškovnog računovodstva

Računovodstvo tijeka proračunskih sredstava jedna je od nadležnosti nadležnog centra. To je alat koji vam omogućuje raspodjelu upravljanja tvrtkom. Imajući decentraliziranu moć u poduzeću, odjel prenosi dio odgovornosti s top menadžera na osoblje srednje i niže razine.

Bez obzira na to koje se vrste centara financijske odgovornosti mogu razlikovati, spaja ih činjenica da malo njih obračunava troškove i ima pravo na raspodjelu dobiti. Mnogi odjeli, dok se bave prihodovno-rashodnim aktivnostima organizacije, nemaju pravo sudjelovati u raspodjeli dobiti koju prima odgovorni centar. Ova situacija se posebno često događa u velikim tvrtkama s velikim brojem zaposlenika.

Oni odjeli koji se bave oba ova pitanja mogu puno bolje mjeriti, vrednovati i korelirati napravljene planove i njihovu konačnu realizaciju. Mnogi stručnjaci vjeruju da upravljačko računovodstvo djeluje najučinkovitije, jer najučinkovitije doprinosi dobivanju pristupa trenutnim digitalnim pokazateljima, čije će proučavanje pomoći u donošenju ispravne odluke o financijama.

Ako je u računovodstvu izgrađen ispravan financijski lanac upravljanja, u radu će se koristiti specifične (ciljane) pouzdane informacije. Odgovarajuće baze podataka i izvješća o njima sastavljaju se u dva oblika: po centrima za procjenu i po odjelima u strukturi organizacije. Analiziraju tehnološke inovacije, specifične vrste proizvoda i predložena financijska rješenja.

Za sastavljanje takvih izvješća preporučuje se korištenje jednostavnog informacijskog sustava lakog za učenje. Kako bi on bio što učinkovitiji, pri njegovom kreiranju potrebno je uzeti u obzir mogućnosti decentralizacije vlasti i činjenicu osobne odgovornosti rukovodećeg kadra za financijski učinak organizacije.

Važnost decentralizacije u strukturi organizacije

Najučinkovitije su organizacije koje, uz prisutnost proračuna, centara odgovornosti u financijskom planiranju, kao i hijerarhijske strukture, koriste načelo decentralizacije odgovornosti. To je zbog činjenice da tradicionalni pristup aktivnostima poduzeća veliku ulogu pripisuje analizi pogrešaka linijskih rukovoditelja.

Pri provedbi načela decentralizacije odgovornosti više se pažnje posvećuje konačnom rezultatu rada nego tehničkim pitanjima. U takvim tvrtkama češće se pokazuje inicijativa zaposlenika, uvode se inovativne i inovativne ideje. Time se svakodnevni radni zadaci rješavaju znatno brže, što u konačnici omogućuje optimizaciju ukupnog učinka tvrtke.

Centar financijske odgovornosti su odjeli koji mogu postojati u poduzeću, ali se ne podudaraju s njegovom proizvodnom ili organizacijskom strukturom. U nekim slučajevima, jedan centar gradi vlastitu hijerarhiju pomoćnih odjela koji se bave različitim područjima djelovanja organizacije, a koji su međusobno povezani i kontrolirani od strane višeg centra.

Proračun odgovornih centara

Jedan od najvažnijih pojmova u radu centara je proračun. Uzima u obzir sve troškove i dobit odjela. Ovo se možda neće uzeti u obzir unovčiti o bilanci i kretanju financija. To je zbog činjenice da središte ne kontrolira vrste i područja aktivnosti organizacije navedene u financijskim dokumentima.

Analizirajući navedene odredbe, može se zaključiti da je odgovornost predmetnih resora ograničena. To je zbog činjenice da je glavni cilj centara za financijsku procjenu postizanje planiranih pokazatelja. Jedina iznimka su računovodstveni centri koji, uz svoju glavnu djelatnost, nadziru poštivanje ograničenja i propisa.

Klasifikacija Središnjeg saveznog okruga prema karakteristikama komercijalne organizacije

Osnova za podjelu centara na skupine su koncepti funkcionalnosti koji se koriste u komercijalnoj organizaciji i zadaci odgovarajućih kontrolnih odjela. Na temelju ovog kriterija razlikuju se glavni i pomoćni centri.

Glavni odjeli financijske odgovornosti angažirani su u proizvodnji proizvoda, obavljanju poslova i pružanju usluga utvrđenih zakonskim dokumentima. U takvim tvrtkama trošak je trošak proizvodnje. Najčešći primjeri takvih centara su radionice i prodajni odjeli.

Pomoćni odjeli financijske odgovornosti angažirani su u servisiranju glavnih. Njihovi troškovi i izdaci se dijele po glavnim odjelima i zbrajaju, nakon čega se izračunava njihov stvarni trošak. Najčešći primjeri takvih centara su upravni i gospodarski odjeli, službe tehnička kontrola, radionice za popravke i alate.

Odnos između odgovornih i troškovnih mjesta

U nekim su organizacijama ova dva centra identična. U tom slučaju nastaju troškovi u određenim strukturnim jedinicama koje troše resurse. Zaposlenici odjela izrađuju planove, postavljaju norme potrošnje i vode evidenciju koja im omogućuje kontrolu troškova (rashoda) i osigurava ekonomsko računovodstvo u organizaciji.

Najčešće su centri financijske odgovornosti odgovorni za nekoliko odjela poduzeća u isto vrijeme. Istovremeno, pročelnici raznih odjela odbijaju snositi odgovornost za troškove rada drugih odjela. U takvim slučajevima odluke o dodjeli troškova bilo kojem centru donosi voditelj organizacije.

Centri financijske odgovornosti igraju ogromnu ulogu u aktivnostima svake tvrtke, računovodstveno i kontrolirajući troškove, prihode, dobit i mogućnosti ulaganja.